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　　新医改的大幕拉开，医药江湖的风云也随之变幻。在这场没有硝烟的战争中，“”的口号再次响彻云霄。然而，通往终端王座的道路并非坦途，而是布满了鲜花与陷阱。今天，就让我们以一位观察者的视角，拨开迷雾，探寻新医改背景下药企终端策略的真相。

　　新医改对终端的影响，绝非简单的“扩容”，而是一次精准的“定向爆破”。我们习惯将中国药品市场划分为医院、零售、社区和第三终端四级市场，但在新政的指挥棒下，这四级市场的物理属性正在发生本质变化。

　　长期以来，城市大医院是医药企业的必争之地。但在新医改逻辑下，这一板块的“含金量”正在被稀释。高端医院（二甲及以上）受制于公立医院改革、药占比控制及分级诊疗政策，其市场份额占比不可避免地进入下滑通道。

　　•资金灌溉：新农合筹资标准的提高（从早期的每人每年几十元提升至百元级，2010年补助标准提高到120元），为县级医疗市场注入了巨大的支付能力。

　　•市场增量：根据测算，若新农合820亿元筹资增量中有40%流向县医院，将直接带来约250亿元的药品消费增长。这意味着县级医院的药品销售总量有望翻番，单院年产出跃升至2000万元量级。

　　•基础设施：国家重点加强县级医院（含中医院）建设，使其承接了大病不出县的政策红利。

　　如果说县级医院是“崛起”，那么以乡镇卫生院和社区卫生服务中心为代表的基层医疗，则是“爆发”。

　　•乡镇卫生院：作为农村医疗的龙头，同样分享了约250亿元的市场增量。随着财政补助的到位和基础设施的改善，乡镇卫生院的药品吞吐能力将增加50%，单院年产出提高到200万元/年。

　　•社区终端：随着城镇化推进和5.6亿城镇居民（含农民工）医保覆盖的深化，假设人均每年在社区看病花费100元，就能撬动280亿元的药品消费增量。

　　这组数据揭示了一个残酷的事实：新医改带来的约1000亿药品市场扩容，并不是雨露均沾，而是国家有针对性地“定向培育”。谁能占据县级和基层市场，谁就握住了未来十年的增长引擎。

　　•增长放缓：虽然总量仍在平稳增长，但受制于基层医疗机构“药品零差率”政策的冲击，药店的价格优势荡然无存。

　　•竞争加剧：医保定点资格的争夺将更加惨烈，而在大城市，药店还要面对社区医疗机构的分流。

　　新医改最深层的影响，在于改变了医药营销的底层逻辑。过去，企业靠回扣、靠客情、靠广告轰炸来占领终端；现在，这一切必须让位于“政策准入”。

　　未来的终端掌控，不再是纯粹的市场手段，而是一种低成本的、带有强制性的“政治性掌控”。

　　•基本药物制度的垄断性：国家建立基本药物制度，强制基层医疗机构全部配备和使用基本药物，并实行零差率销售。这意味着，如果产品进不了《国家基本药物目录》，就等于被自动屏蔽在广阔的基层市场门外。

　　•医保支付的指挥棒：基本药物全部纳入医保报销目录，且报销比例明显高于非基本药物。这对价格敏感的基层患者具有决定性的引导作用。

　　因此，医药企业必须清醒地认识到：只有将企业的营销规划与国家政策（新农合、社区、基药目录）无缝对接，才能以最低的成本实现全终端覆盖。 这种覆盖是制度性的，一旦进入，竞争对手很难通过单纯的商业手段进行替代。

　　•技术标（门槛）：考核企业的GMP资质、生产规模、配送能力、质量抽验记录等。这实际上是一道“资格赛”，挡住了大量小作坊式的企业。

　　•商务标（决战）：只有技术标合格的企业才能进入商务标评审。而在商务标中，“价格最低者中标”往往成为铁律。

　　•利润压榨：为了中标，企业不得不将价格压低至成本线附近，甚至出现“一分钱药”的怪象。

　　•分离的陷阱：由于两个标书评选分离，哪怕你的药质量比对手高出很多分（只要对手也及格了），在商务标里，只要你贵一分钱，你就出局。

　　第一梯队（基药目录多）的企业必须不惜代价保住中标资格，以此作为进入终端的敲门砖；

　　第二梯队（非基药多）的企业则需利用基药产品的渠道优势，带动高毛利产品的销售。

　　这就要求企业必须建立起精密的情报系统。通过摩熵医药数据库查询药品中标价及竞争对手的各项参数，企业可以从“盲赌”转向“计算”，在商务标的毫厘之间找到那个既能中标又能保住利润的平衡点。

　　随着“省级集中招标采购”和“统一配送”政策的落地，医药流通行业迎来了大清洗。

　　•巨头的盛宴：只有实力雄厚、网络覆盖广、物流技术（特别是冷链）过硬的大型医药物流企业，才能成为合法的配送商。

　　工业企业如果此时还抱着“胡子眉毛一把抓”的招商心态，不仅会面临配送效率低下的问题，更可能因为合作方倒闭或违规而导致市场瘫痪。慎重选择未来的商业寡头，建立深度的战略捆绑，是工业企业渠道管理的必修课。

　　在高端市场进不去、零售市场涨不动的情况下，“第三终端”（农村及基层市场）被无数企业视为救命稻草。然而，这片看似广阔的蓝海，实则暗礁密布。

　　让我们复盘某企业的典型案例。这家拥有众多普药品种的企业，试图复制同行的成功，大举进军第三终端。

　　•结果：初期销售额确实上涨，但销售费用（差旅、人头费）飙升速度远超业绩增长。几个月后，利润转负，渠道窜货严重，价格体系。

　　① 成本错配：第三终端的特点是点多、面广、单产低。一个村医一年的进货量可能只有几千元，如果企业派专人去维护，光路费都赚不回来。某企业试图用管理城市大医院的人海战术去覆盖农村，注定成本失控。

　　② 定位不清：企业没有搞清楚为什么做第三终端。是为了利润？还是为了销量？在第三终端，重点终端是为了品牌和展示，广大的长尾终端是为了自然销售。

　　③ 产品同质化：没有针对基层市场的用药习惯（常见病、多发病、抗生素、输液等）进行产品组合，只是简单地把现有产品推下去。

　　•历史包袱：计划经济时代“统购包销”让企业丧失了市场嗅觉；市场经济初期“销售为王”让企业忽视了研发。

　　•造假阴影：郑筱萸时代的审批乱象和CRO行业的弄虚作假，导致大量低水平仿制药充斥市场。

　　•竞争力缺失：因为缺乏核心研发能力，国内药企在面对外资企业的专利药竞争时毫无还手之力，只能被迫下沉到第三终端进行“价格肉搏”。

　　•借船出海：必须依托一级、二级商业公司的配送网络。企业要做的是管理渠道，而不是越过渠道去直销。

　　•抓大放小：集中资源掌控县级医院和乡镇卫生院等关键节点，对于村卫生室等毛细血管，则通过商业渠道自然渗透。

　　•秩序第一：在第三终端，价格体系的维护比销量更重要。一旦价格穿底，产品生命周期即告结束。

　　在营销界，有一种名为“全终端覆盖”的迷思。许多老板迷信快消品（FMCG）的打法，认为只要把药铺到中国的每一个角落，业绩就能起飞。

　　某企业在实施“全终端”战略时，短短两月招聘800人，试图无缝隙覆盖市场，结果惨败。

　　•前提错位：快消品的“全终端”建立在极其发达的深度分销网络之上，且不受政策限制。而医药行业受制于GSP认证、冷链运输、处方权限制，根本不具备快消品的流通基础。

　　•无效覆盖：在缺乏品牌拉动和学术支持的情况下，强行铺货到偏远终端，结果只能是产品在货架上积灰，最终变成退货和死库存。

　　当“全终端”导致费用爆表时，某企业走向了另一个极端：将销售人员转化为“自然人代理商”（大包制）。

　　•长期失血：自然人代理商往往只关注短期利益，缺乏培育市场的动力。企业失去了对终端的掌控力，连货卖到了哪里都不知道，彻底沦为代工厂。

　　•能力瓶颈：这些代理商大多只能守着原有的一亩三分地，无力拓展新市场，企业的增长天花板被瞬间锁死。

　　结论：在中国医药市场，“全终端”是一个美丽的谎言。在无法有效管控渠道的情况下，盲目追求覆盖率就是自杀。

　　既然“硬拼”行不通，企业该如何在新医改的深水区生存？答案在于精细化的战术落地。

　　•敢死队（基药产品）：利用低成本优势，不惜代价确保中标。哪怕利润微薄，也要占住坑位，作为进入终端的敲门砖。

　　•盈利队（非基药/独家品种）：利用“敢死队”建立的渠道关系和客情基础，通过学术推广或政策倾斜，带动高毛利产品的销售。

　　•技术突围：在技术标环节，尽可能挖掘产品质量、原料来源、工艺专利等优势，争取在评分上拉开差距，避免陷入单纯的价格战。

　　在第三终端，高大上的学术推广听不懂，简单粗暴的送礼又违规。最有效的手段是规范化、系统化的订货会（会议营销）。这绝不是简单的请客吃饭，而是一个精密的闭环系统：会前拉单（蓄水）→会中促进（引爆）→会后跟进（固化）

　　•聚焦：与区域内的商业龙头（尤其是拥有医院统配资格的企业）建立战略伙伴关系。

　　•服务：从“压货”转向“服务”。协助商业公司做终端推广，帮助他们把货卖出去，而不是只把货压在他们的仓库里。

　　首先，我们要清醒地认识到，掌控终端的目的绝不仅仅是为了眼前的销量和利润，更不是为了那个虚无缥缈的“铺货率” 。终端是渠道的末梢，掌控终端的根本目的，是为了掌握对渠道的话语权，是为了让产品在主流渠道中顺畅流通，实现自然的销售增长。

　　其次，我们要摒弃“一口吃成个胖子”的幻想。优质的终端资源不是一蹴而就的，而是需要耐心培育和精细化管理的。与其盲目地追求全面覆盖，不如集中优势资源，精耕细作那些具有战略意义的关键终端，通过它们来辐射和带动整个市场。

　　最后，我们要时刻保持对政策和市场的敏感度，根据环境的变化灵活调整策略。新医改是一场持久战，只有那些能够审时度势、顺势而为的企业，才能在这场大浪淘沙中笑到最后。

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